北京盈石副總裁周睿本地人情感是文化地產根基
貸款的問題
北京盈石副總裁周睿
新浪樂居訊 (編輯 肖彥春)在經歷瞭長期同質化的陣痛後商業地產的開發企業開始明白差異化和體驗性的重要，十八屆三中全會提出的文化強國改革政策催熱瞭文化地產，文化地產的興起成為瞭一種必然，但要做好文化地產並非易事。
"商旅文一定是一個大趨勢，城市的出路就是把本地的文化做出本地的特色，而非隨意嫁接和抄襲。如果文化商業項目不能喚起本地人的情感和共鳴，其實永遠都是沒有生命力的。"北京盈石副總裁周睿在接受新浪樂居獨傢專訪時肯定的表示。
盈石(北京)資產管理有限公司是由美國黑石共同參與創建的合資公司，商業手法藝術與務實相結合，作為副總裁的周睿就是北京盈石企業文化的領軍人物。在北京盈石任職的近10年間，她一路見證瞭國內商業地產旭日東升般騰飛的美好時光，是商業地產界為數不多的擁有豐富大型商業地產項目實操經驗的女強人。
憑借對國內商業地產的瞭解和長期為中糧、萬科等大型開發企業服務的豐富經驗，北京盈石副總裁周睿自信的預計，今年北京、上海等一線城市將進入精細化的調整期，開發商將更多的嘗試文化和商業的不同結合，武漢、重慶等發展較快的二三線城市的調整期也將會在2015年以後出現。
文化如何才能與商業地產有機結合？什麼樣的人才適合快速發展的商業地產？該如何把握未來國內商業地產的市場脈搏？北京盈石副總裁周睿在接受新浪樂居獨傢專訪時闡述瞭獨到見解。
樂居：十八屆三中全會提出瞭很多改革政策，作為商業地產業內資深人士您覺得這些與民生息息相關的政策將利好哪些商業市場領域，推動哪些行業的繁榮或引發哪些行業的衰退？
周睿：這個問題好大，我覺得這次的十八屆三中全會改革主要方向還是通過建立開放、透明、公平競爭的市場機制來深化市場的改革，所以其實政府也是希望能著重推動市場的活力。市場活力增大意味著會給很多行業都帶來機會，所以我其實不太認同說就哪些行業一定會繁榮，哪些行業一定會衰退。我認為繁榮衰退都隻是行業發展的過程，關鍵是你碰到新的機遇的時候能不能把握住機會，就像很多傳統的媒體，比如說電視，可能很多人都不看瞭，但在汽車信用貸款~分享哪家銀行車貸利率比較低國外，電視可以很快的和一些增值服務做結合，是一種創新方式。
無論是繁榮還是衰退，都可能會帶來新一輪的挑戰。涉及到商業地產的可能有兩方面：第一是三中全會明確提出瞭"文化強國"的概念。這對於文化產業與其他行業的跨界合作註入瞭一劑強心針。今年包括去年發生的多宗文化企業並購就是最直接的證明。就拿北京來說，要想實現2050年成為的世界城市目標，發展文化軟實力是核心課題。我們去世界其他國傢的城市，除瞭建築、自然風光以外，主要就是去體驗它的文化。這也是我們為什麼在重新規劃定位前門的時候強調文化體驗的原因。商業的魅力也在於它可以和很多的行業進行嫁接，像僑福芳草地就是文化和藝術的結合，或許剛開始的時候大傢會覺得曲高和寡，但今天再去看看，文化其實離我們並不遙遠。
第二就是金融，現在很多商業地產開發商都是傳統的住宅房企轉型過來的，或者去做試水的，這裡面最重要的問題就是資金鏈問題，財務賬怎麼算得平，新的金融體系改革熱烈討論如何進一步的降低門檻。之前和開發商的朋友談到，以後可能逼著房企自己去做基金瞭。我們盈石一直非常關註商業資產長期增值或者穩定的現金流，經營性貸款、商業發展基金等會是非常好的對接口。和金融的對接，將推動或幫助更多的企業投身商業地產來獲得持有型資產的增值。
樂居：最近王健林大舉進軍文化地產，您怎麼看這種結合瞭文化、旅遊等多元素的新型"商業地產"？未來市場的機遇和風險如何？
周睿：商旅文一定是一個大趨勢，城市的出路就是把本地的文化做出本地的特色，而非隨意嫁接和抄襲。中國有個突出的問題就是去到哪一個城市感覺都一樣。像無錫、蘇州這樣本該很有韻味的江南城市，但看起來卻和北上廣的高樓林立沒什麼不同。就像我們做完上海新天地成功後，全國都找我們說想做個某某新天地，希望去嫁接，但其實即使在北京我覺得都不太可能，上海新天地有的是海派文化特有的東西。三中全會強調文化強國，其實把文化產業和文化消費提到很重要的發展契機上，隻是把歷史翻出來做陳列並不是文化，把文化的東西做成可消費的，大傢才會感興趣。上海新天地就是真正做到瞭上海的文化得到本地人的認同，有自己忠誠的本地消費客群，雖然上海新天地有很多遊客，但它可不是靠遊客養起來的。
此外，我一直都有這樣的觀點，在很多場合我都在談，如果文化商業項目不能喚起本地人的情感和共鳴，其實永遠都是沒有生命力的。這樣的現象在很多舊改或者文旅項目中非常多見，包括之前的前門。在已經成型的西區部分，我們沒有直接放棄旅遊，隻是在旅遊人群文化體驗消費上做延展。接下來的東區開發我們則會讓北京人回歸。
在文化和商業結合方面，一些開發商已經在做不同的嘗試。有的項目和開發商自身的優勢結合會更好。像僑福芳草地就有一個20多人的藝術團隊來幫它支撐背後藝術品產業的運作，別人想抄也抄不來。但K11做瞭小豬農場後，全國的購物中心都在做小豬農場，創新的東西反倒被抄變瞭味，非常可惜。
樂居：去年中國商業地產突飛猛進，2014年一線城市商業地產市場和業內將有哪些重大變化？
周睿：一線城市的供地會越來越少，開發熱點區域會從核心地段慢慢向區域商圈進行發展。而大部分的項目都已經開出來瞭，所以2014像北京這樣的一線城市會進入精細化的調整期。大傢現在已經不是在招商開業這個階段，可能更多是在營運上面，如何更好的去適應現在的發展。像去年大傢都在探討如何應對電商，朝陽大悅城走出瞭一條自己的路，僑福芳草地則從藝術方面著手。一線城市進入運營的一個年代，運營手段都在進行精細化的創新。像發展比較快的二三線城市，今年可能會有很多項目紮堆開業，這個過程還是在市場硝煙彌漫的一個狀態，還得忍受市場體量急劇增加後的陣痛。我預計二三線城市的調整期會在2015年以後才會出現。
傳統以住宅為主的房企轉型做商業地產會遇到的瓶頸主要有兩方面：一是資金，對很多開發商來說資金是未來在商業地產領域去做嘗試時容易遇到的一個比較大的問題，因為住宅相對來說賺錢的方式會快速一些，但商業地產需要投入的更多，沉淀的更多，可能回報的方式也比較慢。二是人才，隨著公司的擴大，我們也在招攬人才，但坦白講公司手裡的項目不多，轉來轉去可能就這一撥人，人才確實是現在比較大的一個問題。
樂居：繼中糧集團之後，北京盈石相繼攜手恒大、中建地產，又和步步高商業綜合體戰略合作，今後要在全國運營多個商業綜合體。盈石營運商業地產的方式是怎樣的？未來盈石將對北京和全國商業地產產生哪些影響？
周睿：盈石從08年成立之初就一直是本著大客戶策略在做市場，這和開發商業地產的企業實力的要求是相關的，不僅僅是資金實力。房地產50強一直是盈石很重要的一波客戶，2013年一半的業績都源自這些客戶。和我們合作的客戶，會分化出2類，第一類是像中糧這種有自己的經驗的企業，接下來他們會做全國的佈局，在標準化和個性化中找好平衡點，我們和中糧合作瞭8年，打造瞭第一個大悅城，未來我們會幫中糧在三線城市繼續做品牌化復制和產品線延伸的嘗試；第二類是新進入商業地產領域或者做過一些嘗試但尚未達到期望的客戶，比如像富力、湖南步步高等等，我們會協助他們在未來打造自己的標桿項目。
我們(盈石)一直在用藝術傢的手法做商業，盈石是由美國大型私募基金百仕通(即黑石基金)共同參與創建，可以算是合資公司，旨在為中國商業地產市場提供高品質、專業全面的商業資產增值服務，我們不斷尋求最佳解決方案為客戶爭取最大優化的投資效益。如果一個項目打60分，可能就是在方方面面不出錯，產品規劃、動線沒有明顯的硬傷，招商不要出現太大的問題，保證平穩，基本購物中心形態，現在大部分的開發商都應該可以做得到。做到70-80分，在某些環節出彩，比如品牌招商，比較全，對市場的把握比較準，在區域可能就做傢庭和生活，這樣其實有一定經驗的人也能做得到。但我們追求的是這80分以外的東西，希望每個項目中都能有創新，這導致我們在操作項目的手法上有些不一樣，也接瞭一些一般人不敢接的項目。比如像於傢堡金融區、前門商務區等等。
如果在運作前門大街項目時僅僅沿著原來業內普遍思考的傳統老字號或是國際快時尚的路子走下去，項目還是會陷在低端旅遊消費的泥潭裡。我們認為前門的價值很大，而且地理位置不可復制，全世界隻有一個，可以利用前門的昭示性做企業形象的展示，打造體驗館，比如紅星二鍋頭的酒文化體驗館、中草藥的博物館、泰迪熊的博物館等，做成一個展示的平臺，就像法國的香榭麗舍大街成為全世界人來體驗的地方。
盈石在與前門SOHO合作的基礎上，在13年與東城區政府成立瞭天街盈石商業管理有限公司，負責前門商業區約45萬商業面積的顧問策劃和營運調整，依托前門大街"歷史文化風貌展示區"的整體定位，引進新型業態，對前門商業區進行全方位系統化調整，傳承前門大街600年歷史沉淀，延續前門大街獨有的特色，植入和釋放它的文化旅遊潛力，打造商業文化體驗區的概念。
2014年，我們會繼續參與前門商業體驗區以東，占地約58.6公頃的大型舊城文化更新改造片區項目，主旨是體現文化展示和交流，這和東區的體驗式旅遊又有一些區別。一開始前門大街的規劃就提出過要摒棄旅遊而專註本地人。但我覺得這個思路雖然不能說是完全錯，但在初期階段不適合。前門本身有幾十萬的人流，你如果不用，非要舍近求遠，隻會讓你自己辛苦。但是未來東區的整體規劃中就可以把客群范圍聚焦，把高度和檔次做上去，進一步把前門區域的文化價值彰顯出來。這種對於規律的尊重和超前半步的勇氣是我們盈石團隊的重要態度。
樂居：您親身參與操盤過很多商業地產項目，哪個項目是您印象最深刻的？能否以這個項目為例和大傢分享下您在商業地產開發設計和招商運營的經驗和心得？
周睿：每個項目都挺不一樣的。就拿最近的一個項目來說吧，2013年我們在成都做瞭新世紀環球中心，這個項目在業界引起瞭挺大的震動，在成都這樣的二線城市新區開瞭這麼大的一個項目，項目的缺點和優點同樣突出。最大的優點是有一個海洋樂園，這是一個非常強的主力店，全西南甚至全國都會關註它。缺點是這個主力店太強大瞭，平衡其他主力店就成瞭一個難點，這和商業地產的運作形成瞭矛盾。另外海洋樂園有人數的限制，如果隻盯著海洋樂園帶來的客群，肯定是撐不起來的。所以我們和業主多次溝通，定位一定要面向整個西南地區甚至全國，而不是僅僅隻是盯著海洋樂園帶來的客群，亮點是不足的。像這種完全沒有開發過商業地產的企業，他們對服務團隊的依賴程度非常高，在服務的過程中，他們不僅僅希望我們幫助其定位、規劃、招商和運營項目，甚至包括前期的工程環節，一系列的開業配合、推廣等，所有的部分都需要靠我們的團隊去搭建。我們也體會到這一點，並對服務和理念做瞭重新的定義，其實就是做綜合性的預開業管理工作，以招商工作為核心的工程、推廣一系列的協調來幫其完成開業目標。這也是我們在這個項目的一些心得。
此外可以說說技術層次的，比如大傢都在探討百貨的發展以及與購物中心的關系。我們定義這個項目要做一個高端的百貨來和購物中心做區分，但要做差異化，發揮主力店的作用。所以我們定義樂天百貨做高端零售，而購物中心部分做相對年輕時尚的東西。通過這種方法解決兩者招商資源上的同質化問題。
樂居：作為一名資深成功的商業地產操盤手，您能從一名商業地產操盤手的角度自我介紹下嗎？比如你的從業經歷，有哪些角色轉換。在這麼多年的實戰中，您認為哪些閱歷或經驗對操盤商業地產最有價值？一名合格的操盤手必備的素質有哪些？
周睿：我在盈石做瞭9年，但我一直是在主管偏前期的部分，更多的去把控定位和設計規劃。商業地產這些年變化很多，行業在進步，要求我們的角色需要不斷變化或者更加精準定義去貼近市場。
商業地產的前期越來越受到重視。以前可能都是開發商在一個項目已經做好的時候才找到我們，讓我們去做招商、營運，但這其實是本末倒置的市場狀況，這幾年有瞭比較大的變化。我為什麼會在前期做的這麼久，其實前期是能決定項目方向的。這在很多時候需要我們有前瞻性的觀點。很多主力店的決策都是在前期就決定瞭的，比如超市，是17000平米的傢樂福還是2000平米的BHG，這些要是做好瞭以後再去想，產品就完全配合不上瞭。所以其實我們前期的工作是在瞭解商業地產開發全過程的基礎上把我們對於市場的瞭解，對招商的預判前置在前期的定位、規劃和產品設計中。
在報規前，我們有個很重要的工作就是給設計院出設計任務書，告訴設計院我們要做什麼樣的主力店，什麼級別的，大概的體量是多大，動線、結構大概是怎麼樣的，不同的主力店配套設施甚至包括交通要求可能都是不一樣的。我們會在前期的時候和一些核心商戶做溝通，這種溝通不是在地塊階段就問他們來與不來，因為購物中心建好可能需要3年的時間，商戶不會那麼早就定下來要不要進駐，這一輪的摸底其實是收集商戶的特殊要求來幫助完善定位和規劃的初期方向。我們前期的價值在於幫助企業去規避前期的風險，是在做防守的基礎上去創新。現在很多開發商甚至會前置到拿地決策階段就找到我們，這是一個市場回歸理性的好現象。
作為一個操盤手我覺得以下三點很重要。1、信念，我們相信可以通過大膽假設小心求證來找到一個項目最合適的發展道路，把業主的期望和市場的規律有效的結合，所以我們做到過很多大傢覺得不可能的項目。2、全局觀，如果隻關註某個項目的某一個點，會給後面的調整遺留很大的問題，需要付出很大的代價去彌補。像藍色港灣雖然經過我們的營運調整已經很不錯，但由於前期產品設計上存在硬傷，至今都有部分店鋪空置。3、創新，始終不能放棄創新，現在中國的購物中心真的很多，像在國外可能十年開一個購物中心，國內有的城市恨不得一年開10個購物中心，所以就要求不斷創新，這個創新也應該是涵蓋到項目操作各個階段的，可能是主題、空間設計甚至招商推廣營銷手段。比如我們在重慶的一個小體量高端項目，同期面臨的商戶資源爭奪非常嚴峻。所以希望能在招商推廣上出奇制勝。於是請來陳可辛導演拍瞭一部微電影，借助微電影來做整個項目的招商營銷，吸引瞭非常多眼球。
樂居：您認為擁有哪些學歷或者經驗對成為商業地產人才有幫助？
周睿：我認為商業地產的魅力就在於它很綜合，這也是為什麼現在很多人都希望投身於商業地產。對於從業人員，想要長足在商業地產領域裡發展的人來說，對新鮮事物保持熱情的這種要求可能高於擁有某一專業背景的要求。我們團隊的人員就背景而言就比較復雜，有學經濟的，有學營銷的，學建築的和設計相關的，可能還有學語言的，其實都不會有限制。但怎麼樣有更好的發展，更好的平臺，這可能需要個人去努力。
樂居：說到人才，現在很多房企因轉型急需商業地產人才，喜歡從萬達、凱德這樣具有成熟運作經驗的大型商業地產企業挖角，但挖過來的人才很多卻並不好用，這個問題您怎麼看？
周睿：確實很多很多獵頭都在盯著這些企業的人才，也包括盈石的人才。但我們一直認為，其實能做好A項目的人未必能做好B項目，因為每個項目成功的背景都不同，尤其是在像萬達、凱德這種標準化、模塊化的企業。比如萬達18個月的操盤周期是讓很多開發商非常向往的，但實際上這18個月是由全套的設計、施工、招商體系去支撐的，其他企業去學習的時候可能發現缺的不是一些操作辦法甚至是一個專門的部門。當人才對這種機制或模塊的依賴非常高的時候，可能招商人員隻需要把握好2-3個客戶的談判，而當需要他去做全盤規劃和落位時就會出現問題，可能換一個地塊形狀和平面就足以難倒他瞭。
盈石選人才相對比較嚴格，也聘請過一些從成熟體系過來的人，關鍵是看和盈石的理念能否融合。盈石一直都是一傢比較喜歡做創新的企業，崇尚在不同的項目賦予更多新的東西和亮點，可能喜歡挑戰的人會比較喜歡我們這裡。
樂居：國外商業地產覆蓋率更高，為什麼國內的購物中心、城市綜合體等商業地產同質化嚴重，做得好的商業地產比較少？國內和國外的比較有哪些不同之處？
周睿：過往10年，中國一直是靠加大投資來拉動整個經濟增長，所以大傢更多考慮到的是如何快速推進。反映到商業地產行業，就是對細節和對消費者的體驗關註嚴重不夠。所有的購物中心其實都是和人們的生活方式相關的。因此國外的購物中心照搬到國內也不會成功，因為生活方式的差異。但有一點是相通的，好的購物中心其實隻做好瞭同一件事--貼近消費者，關註他們與購物中心相關的全部體驗，並且在這件事上不斷堅持和創新。
其實在中國商業地產的這10年間，有近80%的商業地產的開發企業都是比較盲目的，是缺乏經驗的，再加上服務體系的不健全就無形中增大瞭全行業的風險。比如說在商業地產的整個產業鏈中有超過30個不同門類的供方，不同的專業顧問，有燈光設計的、停車場設計的、標識標牌的設計、音樂系統的管理等，業主往往不會考慮那麼多的，覺得可能不是關系到生死存亡的。但當消費者進入商場覺得舒服絕不單單來自於某個品牌，而是來自於所有這些細節營造的綜合感受。比如地鐵層的打造，接駁口就能聞到面包香、開放的店鋪和窄窄的通道拉近人和商品的距離、燈光溫暖讓人有回傢的感覺等等。我們改造後的朝陽大悅城地下一層就詮釋得非常好，成為朝青板塊居住人群回傢的第一站。
如果把某一項做到極致甚至可以成為消費者區分不同項目的標志。拿香港購物中心的燈光舉例，太古是偏黃色的，營造相對高端奢華的氛圍；朗豪坊用偏紫色的燈光體現潮流和前衛的形象；而又一城則用飽和度不高的藍色燈光營造中產階級的消費氛圍。在圓方這樣單層面積超大的項目中，甚至用燈光的細微差異把不同的消費檔次區域進行區分。在國內的購物中心中能夠如此細致入微的項目真的是翎毛鳳角。其實，一旦這些看起來不致命的小問題全部累加，市場競爭激烈的時候帶來的影響將是致命的。就像一個本身體質不好的人，在流感來襲的時候一定最早被擊倒。
體驗不是隻能紅一兩個月的噱頭，更不是你抄我我學你的商業遊戲。關註消費者的需求，滿足他們不斷刁鉆的口味，讓他們喜歡上一個消費場所並且持續到訪才是根本。從這個意義上說，體驗是商業永遠的課題，得體驗者得天下。
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-02-11/10002603249.shtml
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